Seminario Experiencial De Liderazgo

Seminario Experiencial De Liderazgo

SEMINARIO EXPERIENCIAL DE LIDERAZGO y COMUNICACIN EL LIDER - COACH 30 de Noviembre - 2.015 Xavi Gmez Imbert Psiclogo y coach ( 21.087) ITINERARIO DEL DIA OBJETIVOS 1. EJERCICIOS Y ENTRENAMIENTOS Dar a conocer el concepto de liderazgo y crecimiento 1.

Situacin de Partida: rueda de la vida con las competencias personal como marco general de trabajo. Relacin entre del lder. liderazgo y Objetivos. 2. Dar informacin en como la PNL / coaching ayudan a mejorar habilidades de

comunicacin y persuasin/influencia. 3. Tcnica de grupo Nominal: en las situaciones reales que es necesario ser lder, destacar las competencias a trabajar. 3. Listado de situaciones reales. 4.

Representacin de la situacin ( distinguir entre pienso- Dar informacin de qu es el coaching como estilo de direccin y liderazgo. 4. 2. siento-hago). R.O.L.E. - AUTOCONSCIENCIA Generar y describir situaciones que con el liderazgo mejoren los resultados de la unidad de negocio. 5.

Cambios de estado mental, emocional. Tres situaciones de Situaciones de dificultad. 5. Describir las principales habilidades del lder. 6. Entrenar alguna habilidad de liderazgo ( prejuicios, flexibilidad conductual, cambio de estado mental). la misma categora emocional 6. Bsqueda de recursos mentales y conducta comunicativa.

Estado actual y estado deseado. LIDERAZGO Peter Drucker dice: el liderazgo puede y debe aprenderse. Surge de la responsabilidad y del compromiso de conseguir objetivos significativos para el lder , la organizacin y el equipo. James Hunter sostiene que liderazgo es el arte de influenciar a otros, y consiste en destrezas que cualquiera puede aprender si une al deseo las acciones adecuadas.

Stephen Covey dice que en el fondo el liderazgo es una eleccin, es voluntario, y esta decisin de dirigir equipos de personas requiere un esfuerzo personal tremendo. Liderazgo y crecimiento personal Crecimiento y trabajo personal 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

10. Aprender a conectar con uno mismo y con los dems. Disposicin a escuchar y observar. Exigirse a uno mismo. Buscar compromisos. Servir a los dems. Rodearse de los mejores. Comunicar alegra y buen humor en momentos de auge. Vivir el presente proyectando el futuro. Dedicar tiempo a vuestra gente. Valorar y defender el equipo. DEFINICION

En esencia el liderazgo es INFLUENCIA. La habilidad para captar la voluntad de los dems ( qu es lo que desean y quieren) y conseguir seguidores quw se orienten hacia la direccin sugerida. Rasgos y comportamientos comunes presentes en lderes autnticos. 1. Visin. 2. Compromiso. 3. Comunica. 4. Integridad. 5. Intuitivo. 6. Optimista. 7. Confa y cree en si mismo. 8. Decidido.

9. Arriesgado. 10.Servicio de los dems. 1 - Tiene seguidores 2 - Ofrece resultados 3 - Da ejemplo 4 - Acepta responsabilidades VISION Equivale a decir que tiene la capacidad de pensar en aquello que todava no existe. No slo imagina y visualiza el futuro, sino que tambin tiene la capacidad de convertir en real aquello soado o imaginado. Provoca que la gente acte, sabe movilizar y hacer aflorar toda la energa de las personas.

COMPROMISO El lder se compromete generando la fuerza y energa necesarias para transformar esa idea o visin en algo real, teniendo plena consciencia de la realidad. COMUNICA Como no existen lderes sin colaboradores o seguidores ( equipos), la comunicacin es el vehculo esencial para trasladar la visin, cautivar el corazn y la mente de las personas para mantener una buena disposicin en seguir consignas, acuerdos, etc. Comunicar es mucho ms que hablar, el lder sabe ocuparse de lo que el cuerpo dice, de lo no verbal y sabe que tiene que prestar atencin y escuchar ms que hablar para valorar opiniones, sugerencias y ganarse el compromiso de los seguidores haciendo que se sientan importantes.

INTEGRIDAD Quien tiene la responsabilidad de liderar equipos, es una persona ntegra en las dimensiones de su vida personal, social y profesional. Su integridad y honradez se manifiesta en cada una de sus acciones, tras las cules hay slidos valores con los que es coherente. Es sensible a las personas y sus necesidades, no teme a la verdad, apertura y transparencia. El ejemplo hace al lder. INTUITIVO El lder tiene un olfato especial que le permite tomar decisiones correctas con datos incompletos o con poca informacin. OPTIMISTA Tanto el pensamiento, como la actitud ( generada por

creencias propias) es positiva. Con los pies bien puestos en el suelo, hace todo lo posible para hacer real lo imaginado. Constructivo y no se deprime por las adversidades propias de las dificultades de la vida que va encontrando en el camino. Este optimismo es contagioso y contribuye a incrementar la productividad y el buen ambiente. AUTOCONFIANZA El lder confa y cree en s mismo, pero adems mostrando su propia seguridad, hace que su equipo se sienta tambin seguro. DECIDIDO El lder es decidido, sopesa pros y contras en cada situacin y acta. No tiene miedo a decidir y prefiere hacerlo l a que las circunstancias lo

hagan por l, prefiere decidir a quedarse inactivo aunque la decisin no sea la ms oportuna. ARRIESGADO Crea oportunidades de trabajo en los que se fomentan ciertos riesgos, le gusta incitar a los colaboradores a poner en duda y generar la sensacin de constante mejora. (Flexibilidad y autogestin emocional). Le preocupa ms no aprender del fracaso, que la experiencia del propio fracaso. Es valiente y un eterno convencido de que para descubrir nuevos ocanos, hay que tener el valor de perder la orilla de vista. SERVICIO A LOS DEMAS Poner los conocimientos, experiencia al servicio de los otros de manera sencilla y desinteresada,

el buen lder se pone por debajo de los suyos ( Lao-Tse) Competencias y entrenamientos del Lder I Rasgos y competencias Entrenamiento y formacin 1. 1. Visin. Visin: Hacer aflorar energa. Estados mentales. Autoconsciencia y autoconocimiento. 2.

Compromiso: Plena consciencia es ms presencia en el presente, gestin mental del aqu y el ahora. 2. Compromiso. 3. Comunica: Entrenar el calibrado y la agudeza sensorial, generar confianza y rapport para tener un canal abierto de comunicacin y saber escuchar 3. Comunica. para preguntar. 4.

4. Integridad. ntegro: consciencia de limites propios, valores, autoconocimiento. 5. Desarrollo de la intuicin o capacidad de tomar decisiones escuchando la inteligencia del 5. Intuitivo. inconsciente. Competencias y entrenamientos del Lder II Rasgos y competencias

Entrenamiento y formacin 6 Optimismo. Optimismo: alegra de vivir que se contagia y se practica diariamente con la atencin a lo positivo y afrontamiento a las dificultades. Reestructuracin de pensamiento: creencias ms reales y positivas. 7 Confianza y creer en uno mismo. Autoconfianza . Cmo aumentar la autoconfianza y la

automotivacin. 8 Decidido. Decidido y gestin de miedos va de la mano de orientarse a la accin y supera bloqueos de falta de informacin o 9 Arriesgado. incertidumbre Arriesgado. Gestin del conflicto y de la diversidad, autocontrol, flexibilidad conductual.

10 Servicio a los dems. Servicio a los dems: humildad y disposicin generosa a compartir informacin, experiencia para ayudar a crecer a los dems ( uno mismo) CURSO EXPERIENCIAL DE LIDERAZGO y COMUNICACIN EL LIDER - COACH 19 de Febrero - 2.016 Xavi Gmez Imbert Psiclogo y coach ( 21.087)

CALENDARIO Y OBJETIVOS CALENDARIO 10 SESIONES ( 20h) OBJETIVOS y APRENDIZAJES S1 Viernes 19/2 de 17 a 19 S2 Viernes 26/2 de 17 a 19

S3 Viernes 04/3 S4 Viernes 11/3 S5 Viernes 18/3 (25/3 No clase) S6 Viernes 01/4

S7 Viernes 08/4 S8 Viernes 15/4 S9 Viernes 22/4 S10 Viernes 29/4 Identificar EQUIPOS y SITUACIONES de mejora

Criterios de identificacin Modelo PNL de atencin y centramiento Escucha profunda Empata y flexibilidad mental

Excelencia y cretaividad Lenguaje ( persuasivo y directivo) Modelo (PNL) de trabajo para desarrollar competencias Resolver conclictos Negociar Cmo

Conflictos Objetivos no cumplidos Diccionario de competencias Trabajaremos Comunicacin para

(Estructura) Equipo propio de trabajo. Autoconocimiento ( test ) Situaciones reales de gestin. Percepcin Sensacin Conducta Cognicin Trabajar las distinciones de los niveles Dilts ( conducta, capacidades, creencias, identidad) INVENTARI DE COMPETNCIES TRANSVERSALS Xavi Gmez Imbert Psicleg i Coach Colegiat 21.087

LLISTAT DE COMPETNCIES TRANSVERSALS Orientaci al client

Planificaci i organitzaci Lideratge Gesti de recursos Comproms amb lorganitzaci Negociaci Presa de decisions Autocontrol Confiana en un mateix Adaptabilitat Flexibilitat Innovaci i creativitat Iniciativa i optimisme Gesti de conflictes Resistncia a lestrs

Responsabilitat Capacitat daprenentatge Sensibilitat interpersonal Motivaci pels objectius Impacte i influncia Persistncia Recerca de lexcellncia Habilitats de comunicaci Treball en equip i cooperaci 21 DEFINICI DE LES COMPETNCIES TRANSVERSALS: Orientaci al client Desig dajudar o servir als clients; anticipant-se, coneixent i entenent les seves

necessitats, tot cercant la soluci mes adequada. Planificaci i organitzaci Definir prioritats; establir els plans dacci necessaris per assolir els objectius fixats ajustant-se als recursos. Lideratge Guiar lequip en la realitzaci duna tasca, estructurant-la, dirigint-la i delegant responsabilitats. Establir i mantenir lesperit dequip necessari per assolir els objectius fixats. Comproms amb lorganitzaci Es el grau dadhesi a la cultura de lorganitzaci, identificaci amb els seus valors, finalitats i objectius. Nivell de comproms personal i professional amb les directrius de lorganitzaci. Participaci en la transmissi daquests valors. 22

Negociaci Facilitar els procesos i decisions tenint en compte a tots els implicats i les seves necessitats. El bon negociador integra les opinions i les necessitats de les diferents postures en el producte final. Presa de decisions Analitzar la situaci, valorar les alternatives i decidir en funci del temps, la situaci i els recursos disponibles. Decidir devant de situacions complexes. Autocontrol Capacitat de mantenir el control dun mateix en situacions estressants o que provoquen fortes emocions. Es refereix al control de les emocions, no a la supressi. Confiana en un mateix

Creena en la capacitat dun mateix per triar lenfocament adequat per a una tasca i dur-la a terma, especialment en situacions difcils que suposen un repte. 23 Adaptabilitat i orientaci al canvi Capacitat per enfrontar-se amb flexibilitat a situacions noves i per acceptar els canvis positiva i constructivament. Capacitat per a romandre efica dins dun entorn canviant, a lhora denforntar-se amb noves tasques, responsabilitats o persones. Flexibilitat Capacitat per modificar el comportament propi, es a dir, adoptar un diferent enfocament, amb l objectiu darribar a una fita. Innovaci i creativitat Es lhabilitat per a presentar recursos, idees i mtodes novedosos i concretar-los en

accions. Iniciativa i optimisme Predisposici per emprendre accions, millorar resultats o crear oportunitats. Es tracta de persones dinmiques, amb iniciativa i proactivitat. 24 Resistncia lestrs Mantenir lestabilitat emocional i el nivell deficcia i eficincia en situacions de pressi, oposici, desacord i de dificultats o fracassos, alliberant la tensi duna manera acceptable per als altres. Responsabilitat Fa referncia al comproms, a un alt sentit del deure, a lacompliment de les obligacions en les diferents situacions de la vida. Asumir les consequncies dels

propies actes. Capacitat daprenentatge Habilitat per adquirir i assimilar nous coneixements i destreses i utilitzar-los en la prctica laboral. Actitud dobertura a laprenentatge i desperit dinvestigaci. Sensibilitat interpersonal Capacitat per escoltar adequadament i per comprendre i respondre a pensaments, sentiments o interessos dels dems sense que aquests els hagin expressat clarament. 25 Gesti de recursos Coneixements i habilitats que permiten planificar, coordinar, distribuir i controlar els recursos tant materials com humans, amb la finalitat dassolir lobjectiu proposat de manera efica.

Motivaci Preocupaci per treballar be o per competir per superar un estndar dexcellncia. Orientaci a resultats i per assolir objectius i exigncies. Impacte i influncia Capacitat de produir un impacte o efecte determinat sobre els altres, persuadir-los, convencels, influir en ells positivament, amb lobjectiu dassolir que siguin un pla o lnia dacci. Persistncia s la tenacitat, la insistncia permanent per assolir un propsit i no afluixar fins aconseguir-lo. 26

Recerca de lexcellncia s el compromis amb les coses ben fetes i lafany per millorar cada vegada mes. Habilitats de comunicaci Comunicar s el procs a travs del qual transmetem les nostres intencions, idees, opinions, fets, coneixements per tal de facilitar la comprensi mutua entre emisor i receptor. Es la capacitat dinformar de forma clara i concisa i obtenir informaci de persones. Treball en equip Es la capacitat de treballar amb altres per tal dassolir fites comunes. Un equip de treball s un grup de persones amb capacitats complemetries que realitzen tasques interdependents i que persegueixen un objectiu com i especfic Resoluci de conflictes Estudiar els problemes, identificant els seus aspectes mes rellevants i les causes

per triar les solucions de major qualitat en el termini fixat. 27 Competencies escollides Lideratge: Guiar lequip en la realitzaci duna tasca, estructurant-la, dirigint-la i delegant responsabilitats. Establir i mantenir lesperit dequip necessari per assolir els objectius fixats. Habilitats de comunicaci: Comunicar s el procs a travs del qual transmetem les nostres intencions, idees, opinions, fets, coneixements per tal de facilitar la comprensi mutua entre emisor i receptor. Es la capacitat dinformar de forma clara i concisa i obtenir informaci de persones. Negociaci: Facilitar els procesos i decisions tenint en compte a tots els implicats i les seves necessitats. El bon negociador integra les opinions i les necessitats de les diferents postures en el producte final. Impacte e Influencia: Capacitat de produir un impacte o efecte determinat sobre els altres, persuadir-los, convencels, influir en ells positivament , amb lobjectiu dassolir que siguin un pla o lnia dacci.

Resoluci de conflictes: Estudiar els problemes, identificant els seus aspectes mes rellevants i les causes per triar les solucions de major qualitat en el termini fixat. Modelos para desarrollar los rasgos y competencias a travs del entrenamiento P.N.L Y COACHING COMPETENCIA Hacer aflorar energa en los dems Gestin del aqu y el ahora Habilidades de comunicacin

Autoconocimiento. Valores y lmites Intuicin, olfato( lo saba) Optimismo (alegra de vivir) Autoconfianza y seguridad propias Capacidad de tomar decisiones Arriesgado y flexibilidad de conducta Servicio a los dems ESTADO

ACTUAL ESTADO DESEADO DIFERENCIA ( a d) VALOR ( 1 a 3) RESULTADOS (a-d)*V Mientras no estemos comprometidos, surgen dudas y existe la posibilidad de volver atrs, con ineficacia. En relacin con todos los actos plenos de ineficacia ( y de

creatividad) hay una verdad elemental, cuya ignorancia mata innumerables planes e ideas esplndidas: en el momento que asumimos un compromiso de manera definitiva, la providencia divina tambin se pone en movimiento. Todo tipo de cosas ocurren para ayudarnos, que en otras circunstancias jams habran ocurrido. Todo un fluir de acontecimientos, situaciones y decisiones cran a nuestro favor todo tipo de incidentes, encuentros y ayudas materiales, que nunca hubiramos soado en nuestro camino. Cualquier cosa que puedas hacer o soar, puedes empezarla. El valor encierra en si mismo genio, fuerza y magia. GOETHE Existen dos maneras de saber: una es la que deriva de la discusin y otra de la experiencia. La discusin origina conclusiones que nos sentimos impulsados a admitir, pero no proporcionan certidumbre ni despeja dudas para que la

mente descanse en la verdad, cosa que slo la experiencia otorga. ROGER BACON ESQUEMA CLAVE AUMENTAR POTENCIA DEL MENSAJE DISMINUIR RESISTENCIAS DEL RECEPTOR ESQUEMA 1

imgenes EXPERIENCIA INTERIOR sonidos Guan a la accin SENSACIONES +-0 EMOCIONES ESQUEMA 2 MENSAJE EXPERIENCIA

INTERIOR EMOCIONES TEX TO ION ACC CO ION MP OR TAM IEN

REA FISI CCIO OLO N GIC A EM OC EXP INT ERIEN ERN CIA A ME NSA

JE CO N TO ESQUEMA 3 ESQUEMA 4 CONTEXTO ACCION COMPORTAMIENTO MENSAJE

REACCION FISIOLOGICA EXPERIENCIA INTERNA EMOCION POR QUE COACHING I El coaching se est imponiendo como la frmula de desarrollo profesional por excelencia. Segn un estudio del CIPD (2001), el 87% de las compaas britnicas llevan a cabo iniciativas de coaching para sus empleados en estos momentos. El resto de Europa est siguiendo la misma tendencia, incluyendo Espaa.

Esto responde a que: Las empresas que facilitan coaching externo a sus directivos consiguen un retorno de su inversin (ROI) de 6 veces, aproximadamente, el coste del coaching en mejoras de rendimiento y calidad (segn una investigacin realizala por Manchest4 en enero de 2001). Hemos de tener en cuenta que en el coste se incluye el tiempo del directivo que recibe coaching, generalmente superior a los honorarios pagados al coach.

Las empresas que crean una cultura de coaching, enseando habilidades de coaching a sus directivos, consiguen que el rendimiento se eleve en un 88% cuando la formacin se combina con coaching, frente a una mejora del rendimiento del 22,4 % cuando se imparte nicamente formacin (investigacin publicada en la revista Public Personnel Management). Segn el Conference Board, slo el 54% de las empresas tienen el Liderazgo que necesitan y apenas el 8% piensan que sus directivos tienen un Liderazgo excelente. El Liderazgo es, segn las investigaciones de Daniel Goleman, un 90% Inteligencia Emocional (uno de los aspectos que ms potencia el coaching). POR QUE COACHING II El coaching marca la diferencia en las empresas ms admiradas. Segn el estudio anual de Fortune sobre las empresas ms admiradas del mundo, stas no se diferencian del resto en la inversin en formacin, sino en elcoaching individualizado (el 57% de las empresas ms admiradas lo utilizan mucho, frente al resto de

empresas, que lo utilizan mucho en un 22% de los casos). El coaching ayuda a reducir drsticamente la rotacin no deseada. El 35% de los profesionales que no reciben coaching prevn cambiar de trabajo el prximo ao frente al 16% de aquellos que reciben coaching sistemticamente (Interim Services, Louis Harris & Asociados). El 72% de los profesionales abandonan las compaas por una mala relacin con su jefe (Nuria Chinchilla, IESE). El coaching es un poderoso imn de talento. El estudio de Ia Asociacin para el Progreso de la Direccin (APD,2O0l), sobre una muestra de sus ms de 2.000 empresas asociadas, constata que las posibilidades de desarrollo son el factor ms importante para un profesional la hora de elegir la compaa en la que trabajar, valorndolo con ms de 7 puntos sobre 10. El coaching es Ia frmula ms eficaz del Desarrollo del Liderazgo. La investigacin del Human Resowrce Institute considera que el Liderazgo es la principal prioridad en la Gestin del Talento (para el 70% de las empresas es extremadamente importante"). POR QUE COACHING III El coaching reduce drsticamente la probabilidad de fracaso de los directivos. Dirigir se ha convertido en una tarea especialmente compleja. Segn el Center for Creative Leadership, el

40% de los directivos estn condenados a fracasar en los prximos 18 meses. La mitad de los Consejeros Delegados duran menos de tres aos en el cargo (Drake Beam Morin) y el72% de los mximos responsables de las principales compaas estaran menos de cinco aos en el cargo. 7 mitos / Leyendas de la PNL ( Xavier Pirla) https://www.youtube.com/watch?feature=play er_detailpage&v=pf5p9yQpNMI Algunas Definiciones de la PNL 1. La ciencia de como el cerebro codifica el aprendizaje y la experiencia. 2. El estudio de la (estructura) experiencia subjetiva humana. 3. Un modelo de comunicacin que se concentra en identificar y usar modelos de pensamiento que influyan sobre el comportamiento de la persona para mejorar su calidad de vida y su efectividad ( objetivos y logros)

4. La diferencia que maca la diferencia 5. Un enfoque revolucionario de la comunicacin y la excelencia humana. 6. Una tecnologa de modelado de la conducta, que tarta sobre todo del tema de que hace la diferencia entre lo genial y lo normal. 7. Un sistema que pretende describir, reestructurar y transformar la manera en que una persona entiende el mundo en que vive. 8. Un modelo con una serie de procedimientos cuya medida real es ms la utilidad que su verdad. 9. Un manual de uso para el cerebro. 10. Un modelo de como recibimos, almacenamos y recuperamos la informacin. Cita de la definicin de PNL del libro introduccin a la programacin neurolingstica Vol. I para nosotros, el comportamiento es programado al combinar y secuenciar representaciones neurolgicas-imgenes, sonidos y palabras, sensaciones, olores y sabores ya sea que esa conducta involucrta una decisin, como golpear un baln,

sonreir a una persona, visualizar la ortografa de una palabra o ensear fsica La tecnologa del modelado de la conducta persigue la excelencia, la flexibilidad y finalmente la libertad humana para tener el mximo nmero de respuestas frente a una situacin, ya sea de dificultad o no, ya que quien disponga de mayor repertorio de conductas adaptativas mayor control tiene del sistema. 4 pilares bsicos de entrenamiento 1. 2. 3. Resultados 1.

Cul es el objetivo de la prctica? 2. Qu es lo que quieres conseguir? 3. Cmo se formulan bien los objetivos? Cmo seria con eso conseguido? Agudeza Sensorial 1. Capacidad de calibrar y usar los sentido para ver, escuchar, sentir distinciones. 2.

Cierra los ojos y describe lo que te rodea ( cmo voy vestido yo) Flexibilidad de comportamiento 1. 4. En funcin de la respuesta obtenida y el objetivo modificar acciones, comentarios, conductas, etc Compenetracin 1. Conectar, estar en la misma onda de forma instintiva o bien de forma trabajada 2.

Corporalidad, escuchar de verdad, respetar y reconocer 3. Compenetracin con uno mismo de la mente ( parte consciente) y la parte ( inconsciente) Coaching es la PNL en accin Pilares PNL - Entrenamiento 1. Centramiento: desde el centro / no desde la carencia 2. Objetivos y resultados 3. Agudeza sensorial 4. Flexibilidad conductual 5. Compenetracin

COACH 1. Center (centramiento) 2. Openess ( apertura) 3. Atention ( atencin) 4. Conected ( conexin) 5. Hold ( sostener) Objetivos especficos de la PNL o Objetivos especficos de la PNL Los principales

disciplina objetivos enfocada a de la Programacin comprender

el Neurolingstica funcionamiento de tres (PNL) reas como bsicas

aplicables a diferentes mbitos como iremos viendo. Estn esencialmente basados en el CMO, en poder darnos cuenta en COMO realizamos este proceso, es un camino de consciencia, ms all de preocuparse del por qu, o por explicar las motivaciones de las conductas, pensamientos o emociones. Nuestros procesos mentales cognitivos. Cmo pensamos Nuestros procesos emocionales. Cmo sentimos. Nuestros procesos comportamentales: como actuamos, cmo nos comunicamos con los dems. En resumen, en tiempos difciles, o en momentos de nuestra vida que se nos reclama una especial atencin a cmo adaptarnos a nuevas circunstancias, las personas con una mayor ADAPTACION CONDUCTUAL, son los que consiguen obtener los recursos necesarios para conseguir sus objetivos. Este introductorio pretende ponerte en contacto con este modelo de acceso a informaciones de tu experiencia para poder retomar el control sobre tu vida, sin dejar que las circunstancias externas, o bien que otros lo hagan.

Breve historia de la PNL y el sentido en ese momento o Breve historia de los orgenes y sentido de la PNL en ese momento. La Programacin Neurolingstica (PNL) tuvo su origen en el modelado de la excelencia, del contexto teraputico. Esto significa, el modelado (cmo funciona) de las cosas que hacen personas misteriosas. De hecho, la PNL se form como un disciplina del resultado del modelado de curadores eficaces. La Pnl se inici a mediados de los aos 70s cuando Richard Bandler (matemtico-informtico) y John Grinder (lingista) modelaron los patrones de lenguaje y comportamiento en los trabajos de Fritz Perls (fundador de la terapia Gestalt), Virginia Satir

(fundadora de la terapia familiar y terapia sistmica) y Milton Erikson, MD ( fundador de la sociedad Americana de Hipnosis clnica). Las primeras tcnicas de PNL fueron oriundas de patrones verbales y no verbales que Grinder y Bandler observaron en los comportamientos de estos terapeutas excepcionales. El primer libro de Bandler y Grinder fue La estructura de la magia (en realidad la tesis doctoral de Bandler con Grinder como mentor de su tesis), donde las implicaciones de este ttulo eran que lo que pareca mgico e inexplicable tena con frecuencia una estructura profunda y que, al ser iluminada, poda ser entendida, comunicada y colocada en prctica por otras personas adems de los excepcionales magos que inicialmente realizaban la magia. En el manual encontrareis Qu es un modelo Diferencia entre ciencia, tecnologa y productos finales Principales distinciones entre pensar, sentir y actuar. Modelo integrado y sistmico

Relacin entre objetivo, atencin, tensin y conducta Consciente e Inconsciente Distinciones de la experiencia humana qu son los Sistemas representacionales ? Definicin y grfico explicativo. Ejercicio bsico de la P.N.L. Inventario / autoexploracin. Cmo acceder a ms consciencia de los sistemas representacionales Calibrado y estados mentales (resonancia lmbica) Predicados verbales Accesos oculares Submodalidades Definiciones I Sistemas de representacin: la informacin de la realidad a la que accedemos

a travs de las 5 modalidades sensoriales (V:A:O:G:S) se transforma en un representacin de esa realidad. De esta forma las personas codificamos, organizamos, almacenamos y damos significado a los diversos estmulos perceptuales ( 2.000.000 / 40.000.000 por segundo) denominados SISTEMAS REPRESENTACIONALES. Submodalidades: Definiciones II Calibrado: calibrar es descubrir los indicadores de comportamiento asociados a un estado interno con el fin de hacer predicciones, mejorar la conexin y confianza, etc Un calibrado realizado con exactitud permite descartar en gran medida las interpretaciones errneas, y con ello insistir en la minuciosidad de la observacin de las distintas formas de expresin del individuo que evita que generalicemos ( nos comportamos en funcin de lo que pensamos y sentimos de forma consciente o inconsciente, ya que todo comportamiento supone una actividad neurolgica, igual que si

no hay actividad neurolgica no existe comportamiento). Claves de acceso ocular: cuando procesamos informacin de forma interna, podemos hacerlo de forma visual, auditiva, kinestsica, olfativa o gustativa. Es posible acceder al significado de una palabra, en cualquiera de ellos, o en combinacin de los cinco canales. Mediante la observacin de los patrones y movimientos oculares podemos obtener claves acerca de donde almacena esa informacin la persona y como actuara probablemente. PRACTIQUEMOS R.O.L.E. IDENTIFICAR PREDICADOS CONTADOR DE HISTORIAS CALIBRADO VISUAL AUDITIVO

CINESTESICO Preguntas de acceso a los movimientos oculares Condicionamientos y anclajes Accediendo y re-accediendo a las representaciones Los anclajes son asociaciones entre dos representaciones Basados en el condicionamiento clsico de Paulov , donde un E condiciona una rta, en PNL los anclajes se consideran aprendizajes simples por asociacin inconsciente de dos elementos. Un anclaje es una estrategia donde un estmulo (representacin) dispara otra representacin , por eso consideramos que una experiencia contienen las 5 modalidades donde tenemos ms consciencia de unas que de otras. Ejemplo tpico son la fobias ( a diferencia de los miedos que suelen tener ms carga cognitiva, de construccin de significados), otros ejemplos ms

mundanos son el escuchar una cancin o ver un rbol de navidad, que imgenes, sensaciones, significados despliega. En PNL el concepto que trabajamos en relacin a este sistema de aprendizaje es el COLAPSO DE ANCLAS. Disparamos un estado ( deseado) en el momento que accedemos a un estado limitante. Elementos clave a tener en cuenta 1. IDEAS ACERCA DE LOS ANCLAJES 1. La repeticin del estmulo refuerza la asociacin. 2.

Cuanto ms intensa es la experiencia que tiene el individuo cuando se instala el ancla ( fobias), ms fuerte ser la respuesta cuando el ancla sea disparada. 3. El momento de asociar ancla al estado es CRITICO tener en cuenta que debe ser justo antes del mximo de intensidad, antes de su descenso. 2. 4. Cuanto ms especial sea el estmulo, mas preciso ser re-acceder ale estado deseado. 5.

Todos los sistemas representacionales sirven para anclar. 6. El lenguaje es una de las ms poderosas anclas que condicionan respuestas muy fuertes, ya sean positivas o negativas. 7. Realizar el proceso en un ligero estado de relajacin ( trance ligero) facilita la asociacin entre E/Rta. TIPOS DE ANCLAJES 1. SIMPLES 1.

Digitales ( activo/inactivo) 2. Analgicos ( gradual, donde aumenta o disminuye ) 2. COMPLEJOS 1. Apilamiento ( crculo de la excelencia) 2. Encadenamiento para generar nuevas estrategias

3. Colapso para anular un estado es necesario anclar el estado limitante, despus buscar el estado deseado y anclarlo para disparar el estado limitante y enseguida el estado deseado Procedimiento y ejercicios de entrenamiento Juego de Anclas 3 a 5 personas Dos entrenan el ancla asociada al estado El resto intenta adivinar ( calibrado) el estado Crculo de la excelencia Situacin real Asociar y apilar 4 a 5 estados Entrenar la asociaicn de estimulo - respuesta

Submodalidades Definiciones Entrenamiento para identificar submodalidades Lectura de texto ( pg S. Carrin) Contrastar estado de duda y de certeza en la misma categora de nivel neurolgico Contexto eficaz e ineficaz. SISTEMAS REPRESENTACIONALES y ESTRATEGIAS MENTALES veo que me viene mi jefe con mala cara y me digo que querr, me siento mal y le digo hola y me relajo V A

K A K Ejercicio doble - E2 1. Traducir estas frases en estrategias mentales 1. Me digo a mi mismo que me va a caer una bronca que me hace sentir tan mal que lo que hago es no ir a la reunin y luego me siento culpable 2. Siento una sensacin en el estmago que llamo de nervios cada vez que me imagino hablando en publico, me bloqueo y me digo que soy mala hablando en publico 3. Mi jefe me hace preguntas en un tono que me pone nerviosa y luego me imagino que tartamudear con lo que acabo callndome 2. Ejercicio experiencial

1. En grupos de tres realizar el ejercicio de identificar una estrategia mental en relacin a situaciones de motivacin, indecisin, aprendizaje, discusin 2. Los tres hacis los tres roles 3. Intentar identificar si son recuerdos o imaginaciones futuras POPS & TOTE Identificar una conducta EFICAZ en contexto e investigar lo siguiente PARA comparar con conducta con resultado no eficaz Revivir experiencia Asociarse a ella Hacer una buena investigacin Responder a las preguntas del POPS Comparar la experiencia de duda y la experiencia de certeza en la misma categora ( creencia, conducta). Modificar submodalidades de ineficacia por las de eficacia.

P.O.P.S Contexto eficiente Contexto ineficiente Cules son tus objetivos? Compartir conocimientos Conseguir que hagan bien con los dems y divertirme. el trabajo Cmo sabes que estas alcanzando tus objetivos?

Por la expresin de sus caras y mis sensaciones internas. El resultado final de la tarea. Qu haces para alcanzar tus objetivos? Utilizo muchos ejemplos y hago que las personas creen imgenes. Explico las instrucciones claramente.

Qu haces cuando no los alcanzas satisfactoriamente? Digo lo mismo de diferentes formas. Trato de poner a la gente en un estado ms abierto. Me enojo. P.O.P.S Cules son tus objetivos?

cmo sabes que estas alcanzando tus objetivos? Qu haces para alcanzar tus objetivos? Qu haces cuando no los alcanzas satisfactoriamente? Contexto eficiente Contexto ineficiente ALGUNOS EJEMPLOS CLAVE

1. Experimento de un accidente 1. D 68 2. Rellenar espacios 2. D69

3. Orden de las palabras 3. D70 + 71 4. Submodalidades 4. D 72 a 77

Nos darn libertad VISUALIZA POSITIVO Suficientes esfuerzos SENSACION POSITIVA S? VISUALIZA LO NEGATIVO

DESDE LA S+ Hecho suficientes esfuerzos VISUALIZA LO NEGATIVO Nos darn libertad SENSACION NEGATIVA

S? VISUALIZA LO POSITIVO DESDE LA S-

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    Θεσσαλονίκη, Γράφημα Tomlinson, C. A. (2001). Differentiated instruction in the regular classroom. Understanding Our Gifted,14(1), 3-6. UNESCO (1994).The Salamanca Statement and Framework for Action on Special Needs Education.Paris UNESCO/Ministry of Education, Spain (ED-34/WS/18). UNESCO (2004α).Changing Teaching Practices.
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